Персональный сайт
Персональный сайт

ЧАСТЬ 4: Атмосфера дела

Если судить по 20 годам моей практики руководства некоммерческой организацией, есть несколько составляющих эффективной работы в команде НКО. Во-первых, важно, что говорит, как живёт и что делает руководитель организации. Казаться нельзя. Надо быть! Потому что люди смотрят на тебя. Странно, если ты что-то проповедуешь, сообщаешь, но приходишь какой-то не такой. Задача лидера, руководителя организации при взаимодействии внутри структуры и с другими агентами влияния -быть максимально прозрачным, откровенным и чистым.

Вот я, например, приехал в одну структуру. Там шло какое-то празднование, и там стояла водка. Это — общественная организация. Я встал и ушёл, потому что, на мой взгляд, общественная организация и водка, в любом ключе, — это достаточно подозрительно. Общественная организация и немножко вина — это еще как-то ничего. Но когда там на столе водка, много водки, и все счастливы, возникает вопрос: ради чего мы здесь собрались и объединились?

На мой взгляд, важно и ценно — создавать условия для формирования команды. Какие-то корпоративные, оценочные встречи сотрудников очень важны. Family day есть такое понятие — день семьи. Люди часто реально самоотверженно служат, отдают себя, а мы к ним относимся так: «Ну, это же вы сами решили, это же ваша какая-то там история…» Нет. Это наша история, и мы вместе с вами будем её делать. Поэтому еще один важный момент при взаимодействии с командой внутри корпорации, ценностные какие-то установки — это уважение, оценка, внимание, поощрение, поддержка.

Самое, наверное, важное — создание атмосферы, в которую человек хочет вернуться. Если мы не создали эту атмосферу, не смогли ее выстроить, то, скорее, этой команде конец. Если есть какие-то иголки, «палки в колёса» и прочие препятствия, которые мешают людям приблизиться к этой структуре. В такой обстановке она продержится недолго. Будут у людей какие-то там отговорки: «Ну, она ушла потому что..» или «Он ушёл потому что…» На самом деле, это случилось потому, что в этой атмосфере работать невозможно.

Вот Новосельцев из «Служебного романа» и его, так сказать, подруга — они для меня своеобразный пример создания такой атмосферы в коллективе.
Поэтому важно максимальное приближение к людям, атмосферность, прозрачность, отчётность. Не должно быть какой- то дистанции: я — руководитель, статусный человек, а вы — исполнители. Такое пренебрежение я вижу достаточно часто. Это же добровольцы, мясо. Пусть они там идут в футболках с эмблемами, что-то там исполняют. Да нет. Они — люди. Просто, может быть, некоторые заблудились. Давайте будем им тогда помогать выйти из этого леса. Часто ко мне переходят люди из других организаций, где к ним относились как к «рабам лампы» и там посчитали, что они делают не то, что нужно.

Вот эта вот внутренняя работа с коллективом, в команде, без водки, на мотивации, на уважении, идет на пользу и НКО, и социальному клиенту — прежде всего. Задача — выстроить внутри эффективную коммуникацию, чтобы все там было налажено и ход был хороший, движение. От этого хорошо и коллективу и социальному клиенту. Так давайте же выпьем за то, чтобы коллектив был всегда на том уровне, который помогает нашему клиенту жить хорошо! Вот, наверное, основной постулат. Чем лучше внутри, тем качественнее снаружи.

И, конечно, взгляд внутрь коллектива тогда тоже будет качественным. Люди будут понимать, что вот эта команда способна ставить перед собой и решать любые задачи. Ей по силам за два дня собрать денег, организовать вот эту акцию, решить вот этот вопрос, выехать куда-то, здесь что-то решить, с тем договориться, того подтянуть, в СМИ обратиться и так далее. Это сильная структура, в деятельности которой возникает такое понятие, как лоббизм. То есть эта структура умеет и может лоббировать интересы социальной группы. Чем качественнее деятельность внутри коллектива со всеми агентами внутреннего влияния, тем снаружи лучше реализуется то, для чего мы вообще собрались.

Но есть еще одна проблема при которой в команде возникают какие-то непонимания. Это ситуация, когда кто-то начинает заниматься не своим делом. Вот приходит, например, (меня это всегда поражает) психолог и начинает почему-то интерпретировать и комментировать те предложения и указания, которые дают не ему, а другому человеку. У психолога ведь свой фронт работ, ему делегированы его полномочия — заниматься психологическим консультированием. Вот что у него в голове? И с его подачи начинается такое «шурум-бурум» обсуждение. К нему подключается ещё кто-то. К тому подключается ещё кто-то. На мой взгляд, самое лучшее в этой ситуации — такого специалиста убрать, если человек не понимает своей ошибки.

Я убирал буквально пару раз. Да, это человек с психологическим образованием, да, это важный кадр. Но мы найдём ещё лучше. Есть люди, которые готовы просто выполнять работу в рамках своей компетенции, не влезать в границы чужих обязанностей и не оценивать других с точки зрения своего собственного видения. Мы с уважением относимся к твоей точке зрения. Но в рамках своей компетенции в коллективе нужно заниматься своими вопросами. Не организационными, не структурными, не стратегическими. Вот есть есть необходимость четко исполнять то, ради чего вас пригласили. Такие проблемы возникают достаточно редко. Но, когда это случается, это каждый раз становится для меня открытием. И это поправить в человеке достаточно сложно, потому что у каждого свои тараканы.

Продолжение следует..

Ваш,
АСГ

Оставьте комментарий